Roberto Olabe: «En el fútbol español no somos nada generosos ni solidarios»

«El inicio de este club no puede ser nadie de los que estamos ahora —sostiene Roberto Olabe (Vitoria, 1967)—. Aquí hay dos momentos clave: 1951, cuando se crea el primer juvenil, y finales de los 50, cuando se decide hacer un segundo equipo. Esa fue la declaración de intenciones de lo que significa desarrollar jugadores». Fechas en las que se sentaron las bases de la Real Sociedad de hoy. Una entidad peculiar a nivel mundial, con la cantera como razón de ser. «Yo no tuve la suerte de formarme en ningún club profesional , y cuando llegué a la Real, mi único vínculo era el haber tenido de ídolo a Arconada. Un porterito como yo, con ese cuerpo escombro. Entonces, empecé a reconocer ciertas cosas: veía entrenar a algunos compañeros que no me parecían de calidad extraordinaria, pero llegaba el partido y eran animales competitivos. Cosas que me desataron una inquietud. De alguna manera, fui construyendo mi perfil. No hay solo perfil de delantero o de lateral derecho, también los hay de gestores o de entrenadores. Aquí se me dio la oportunidad de dejar el fútbol sin que el fútbol me dejara, porque pude coger el juvenil de División de Honor, y a partir de ahí desarrollar una forma de hacer y de ver».

—Muchos envidian el modelo de la Real. ¿Considera que es exportable?

—He estado en clubes en los que he tenido que firmar 17 jugadores o en los que cada año el objetivo forzaba muchos cambios. Y no me he sentido tan cómodo. Con los que más me he identificado es con aquellos en los que el objetivo está en el desarrollo del talento. He podido trabajar en Oriente Medio o en Sudamérica, ver otros procesos sociales, y eso te da un bagaje; y cuando llegas de vuelta tienes que contextualizar un modelo que ya existe, ponerlo en la dimensión que exige la élite. En mi primera oportunidad, el presidente estaba buscando un cambio de marcha que coincidía con un cambio generacional, de una generación que había pasado de Segunda a jugar en Europa: Aguirretxe, Bergara, Ansotegui, Xabi Prieto... Se trataba de asumir el cambio de ciclo y me pareció importante atender a cuatro ejes: aprovechar el modelo de identidad, entender las oportunidades que da el modelo de gestión, adaptar y modernizar el modelo de desarrollo y profundizar en el modelo de juego. Gestionar el egosistema, ese es el gran reto. Entender el espacio que corresponde a la afición, a nuestros clubes convenidos, comprender las peculiaridades de una sociedad anónima súper atomizada, en la que nadie posee más de un 2 %... Ahí aparece la idea de trabajar con un 80 % de chicos del territorio y un 20 % del resto del mundo. No es una política que excluye, sino incluyente. Guipúzcoa es una mina, la de un entorno sociopolítico de marcado carácter cooperativista, con elementos sociales como la cuadrilla o la sociedad gastronómica, con gente comprometida, honrada y esforzada... Cortar y pegar este proyecto para llevarlo a cualquier otro lado es imposible.

—Defiende que lo realmente único es el entorno.

—Todo pesa. Estuve en Almería y allí me resultaba muy complicado hacer entender a los juveniles que no era bueno entrenar a las once menos cuarto de la noche. Pero es que muchos no iban al colegio, sino que trabajaban en los mares de plástico, en la hortofruticultura, porque les daban 1.500 pavos en el año 2007. Cómo les iba a hacer entrenar a las siete de la tarde. Aquí la gente es militante, la sociedad te da un entorno competitivo muy particular. Cuando llego, intento darle una mirada diferente. Hacer un organigrama con unidades de desarrollo que vayan a generar un gran área de rendimiento que nos lleve al primer equipo. Aquí no pensamos en jugadores para el filial, pensamos en la demanda de la élite. Traemos jugadores para la Real Sociedad; porque queremos que el 60 % de nuestros futbolistas se hayan formado en la academia. Cualquiera que pasa tres años con nosotros es uno de los nuestros, no puede haber un proyecto más inclusivo. El chico no llega aquí hasta los 12 años; antes, se forma en los clubes convenidos, que tienen autonomía para ser nuestros ojos, hacer nuestra primera selección. Imagina el nivel de confianza que debe haber. Eso sube al mismo tiempo el nivel de compromiso. Mi intención fue la de ahondar en el desarrollo individual del jugador por encima de los equipos, porque estás formando futbolistas. La respuesta hasta ahora ha sido satisfactoria, pero esto no para y la demanda desde arriba es muy exigente, de élite. La élite no es salud, te pone en todo tipo de umbrales y tienes que preparar a los chicos.

—En Galicia, por ejemplo, no es ajeno ese sentimiento de identidad al que se refiere.

—Más allá de una cultura, aquí hay ciclos, y eso hay que tenerlo muy presente. Habrá malos ciclos y tendrás que pasarlos apretando el culo a la silla, sin perder de vista lo que eres. Desconozco el contexto de Galicia, puedo decir que tengo la impresión de que el gallego siempre ha estado más dispuesto a salir fuera y aquí hemos sido y seguimos siendo más endogámicos. La identidad se da quizá de manera más natural. En cualquier caso, hay que tener mucho cuidado con la exportación de modelos. Si me acerco a un chico en Doha para convencerlo de que la de deportista de élite puede ser su profesión, le va a sonar a chino. Allí se hizo un estudio y el deporte no aparecía entre las profesiones que más le gustarían para sus hijos. En Ecuador, me reúno con unos padres para decirle que quiero incluir a su chaval en un programa de desarrollo de talento y no me dejan terminar y ya me dicen que me lo lleve, sin preguntar más. En la Real Sociedad, cuando te acercas a la madre, porque aquí funciona más el matriarcado, sientes que hay un mandato; que lo del escudo está muy bien, pero que hay que pensar en el futuro del chico. Me he encontrado en lugares donde si el chico no quería estudiar no pasaba nada, lo importante era que jugara. Aquí no. Aquí no dimitimos del chaval, queremos que termine la ESO y luego haga un ciclo de FP si no quiere seguir con el bachillerato. En Almería sí dimití de eso, y me llegaba al alma ver estiramientos pasadas las doce de la noche. Los chicos acababan de entrenar mañana.

—La relación entre los clubes, las familias y los agentes ha variado mucho en los últimos años. ¿Cómo percibe la situación actual?

—Cuando cogí el División de Honor, llegué con una creencia limitante: la de que los padres, cuanto más lejos, mejor. Quieres eliminar ruidos, ocultar ciertos miedos. Pero la formación es una inversión que no está relacionada solo con el dinero, también con el tiempo y el espacio que puedes dar a los entornos del chico. El familiar, el académico, el social... Ahí tienes la base de la pirámide en un proceso de desarrollo. En la punta estarán las capacidades del jugador, pero a la base hay que dedicarle muchos recursos. La madre, el padre, los agentes... Nos guste o no. A mí no me parece ético que los niños de doce años tengan agentes, porque a esa edad no hablo de periodistas, albañiles, arquitectos, pero sí hablo de futbolistas. Y los tratamos como profesionales. Ahí apelo a la ética, pero para hacerlo necesito que sean parte de mi trabajo, no puedo dejar al margen a una familia que ha decidido ser asesorada. Los contratos mismos son un condicionante: firmas por un máximo de dos años y ya estás invitando al chico a que en esos dos años haga algo destacable. Pero dos años no es nada en un proceso de desarrollo. Aquí apelamos a la estabilidad como modelo. Sin estabilidad no habrá frutos, porque el joven va a estar siempre más cerca del error que de hacerlo bien. Por eso invertimos tanto tiempo en que los padres entiendan qué hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos.

—Al entorno inmediato del chico hay que añadirle otros nuevos con el despunte de las redes sociales. ¿Cómo lo gestionan en el club?

—Las redes están ahí y han venido para quedarse y desarrollarse. No es inteligente vivir al margen de ellas. Acabamos de tener una formación sobre cuidado y acompañamiento de los menores y nos hablaban de esos chicos que posiblemente tienen una cuenta A para que vean sus padres, una B para los amigos y una C para ir de tapado. En eso también hay que hacer un acompañamiento. Insisto: vamos a invertir en el entorno.

—De esas redes sociales proceden varios componentes de su equipo de trabajo.

—No tiene nada que ver. Ahí hablamos de gente vocacional a la que antes de las redes ya les gustaba mirar el juego. Dentro de las unidades que teníamos que reformar cuando llegué estaba la de reclutamiento. Necesitábamos descentralizarla; siempre habíamos estado diciéndonos las cosas y hablando de lo mismo entre los mismos. Entendimos que era bueno que nos miraran desde fuera, que eso nos ayudaría a ser más fieles a nuestra identidad, a corregir las posibles imperfecciones del modelo. Con esa idea, yo abogo por la especialización. A finales de los 90 estaba muy bien visto el hombre orquesta, pero ahora estamos a otra cosa; a una especialización que yo prefiero que sea vocacional, que nos lleve a apasionarnos por lo que sucede en cualquier rincón del mundo y puede generar algo aquí.

—Hablaba de los contratos para canteranos. ¿Cree que las normativas actuales son justas con los clubes que invierten en formación?

—Lo que creo es que nos deberíamos sentar todos los clubes para analizar esto porque hay mucho que mejorar. En España lo que hacemos es respetar licencias. Si el jugador ha estado contigo seis o siete años, cuando termine su licencia se podrá ir a otro club sin dejar ningún beneficio por lo invertido en formarlo. En el fútbol español no somos nada generosos ni solidarios, vivimos la ley de la oferta y la demanda de una forma egoísta y agresiva. Necesitamos asimilar mejor los derechos del menor y las obligaciones de los clubes dentro del plan de desarrollo. En el fútbol francés, por ejemplo, tienen una normativa propia mucho más considerada con los clubes de formación. Aquí nos agarramos a la normativa FIFA; al 5 %. En la Real Sociedad tenemos algún detalle, y eso está muy bien, pero no sé si es lo que me gustaría que me hicieran a mí. Ofrecemos al club un contrato de ganar-ganar. Con porcentajes si el jugador llega al primer equipo o si hay un traspaso posterior. Pero eso es lo mínimo que se puede hacer, nada extraordinario. Falta generosidad y tenemos que sentarnos a hablarlo.

—¿Cuánto invierte la Real en su cantera? ¿Cuál es el gasto en técnicos para la base, por ejemplo?

—No voy a hablar de números. Aquí no llega gente a entrenar al infantil pensando en subir hasta dirigir al División de Honor. En los últimos diez años, hemos conseguido que hasta un 60 % de los entrenadores de la etapa 1, que va de los 13 a los 17, hayan sido docentes. Priorizamos que además del título de entrenador tengan el de magisterio. En cada etapa queremos especialistas que nos ayuden a gestionar la situación específica que va a afrontar el chico; y a partir de ahí, los remuneramos en consecuencia. En este período, el club ha invertido 80 millones de euros en transformar el estadio, hemos podido ir al mercado a reforzar la plantilla, y gastaremos otros 30 millones en reformar la ciudad deportiva. No nos planteamos cuánto cuesta el jugador que llega al primer equipo; es al revés: explotamos al máximo las vías para que llegue porque conocemos el coste que tiene. En las últimas tres temporadas han debutado en ese primer equipo treinta futbolistas de la academia. Su media de estancia en el club es de once años. Conocemos el coste, pero eso refuerza el desafío: cada temporada tiene que haber un futbolista de la academia en el primer equipo. Todas las generaciones tienen que estar representadas. Y estamos jodidos porque no hemos consolidado a ninguno del 98, o porque recientemente no hemos logrado subir un portero. Gastamos millón y medio de euros en clubes convenidos, pero es algo que tiene más que ver con el sentido identitario que con ninguna base jurídica que nos dé prioridad sobre los futbolistas, porque eso es papel mojado. Vamos más allá del precio del dinero, invertimos en cultura y tradición. No pensamos en lo que arriesgamos; confiamos en que las familias confíen en nosotros y tratamos de estar a su altura.

«Nuestro triunfo es el modelo, no el jugar en Europa»

El éxito del proyecto de la Real Sociedad tiene traducción en el primer equipo, que hoy ocupa una de las plazas que permitirían participar en Liga de Campeones la próxima temporada.

—¿Cuál es el peso de Imanol Alguacil en todo esto?

—La importancia de Imanol es absoluta. Es un chico de Orio que ha vivido lo que significa el Sanse, el primer equipo y lo que significa que te den la baja porque alguien piense que no estás para la Real Sociedad y tienes que ir a buscarte la vida. Y después de eso, ha vuelto para entrenar a juveniles y al filial. Y tuvo la humildad de coger el primer equipo con la condición de volverse, y eso le dio seguridad y le permitió mirar el circo romano desde otra perspectiva. Todo es un proceso. En el 2018 buscábamos una vuelta de tuerca a nuestro modelo, basado en el pase, al que faltaban herramientas como las transiciones, las alturas de bloque o las defensas de área. No buscábamos un nombre, sino un perfil. Lo que le ha sucedido a Imanol le ha valido para ser el que es hoy, para naturalizar el Santiago Bernabéu, por ejemplo. Pero a partir de aquí, no sé si cuando entrene al Liverpool, o al equipo al que le dé la gana, porque podrá hacerlo, va a pedir jugadores jóvenes o jugadores buenos. Este proyecto es muy específico, con una carga cultural muy importante, y en él creemos todos. Como dije, copiar y pegarlo en cualquier otro sitio no iba a ser sencillo.

—Al proyecto de la Real Sociedad le acompañan los resultados. ¿Cree que sería sostenible ante un fracaso competitivo?

—Pues no tengo idea de si vamos a poder seguir trabajando con la proporción 80-20, porque Guipúzcoa tiene 700.000 habitantes y 5.000 natalidades al año. Quizá en algún momento haya que cambiar, pero debe ser de manera consciente. Me gustaría que el éxito fuera el proceso, no la consecuencia. Que entendamos que el triunfo está en el modelo, no en jugar en Europa. Que no nos pongamos nerviosos si un chaval de aquí sale a jugar al Bernabéu, aunque perdamos. Porque ese momento de no ganar va a llegar seguro; habrá una temporada en la que no nos clasifiquemos para disputar competiciones europeas. Y también ahí tendremos que estar satisfechos por cómo trabajamos. Esto es deporte y tenemos que emocionar a nuestra gente, pero me gustaría que nuestra gente se sintiera orgullosa de lo que sucede antes de llegar al estadio. Quisiera que esto que está sucediendo hoy sirva para que se reconozca lo realmente importante.

—Cuando llegó a Anoeta inició una reforma sobre lo que ya existía. ¿Cómo han logrado convivir lo nuevo y lo antiguo?

—Aquí juntamos distintas maneras de ver las cosas, pero la línea es única. Dentro de esa línea hay espacio para la discusión. Una de mis preocupaciones es el impacto del relato. Trabajamos con nueve unidades de desarrollo y queremos que tengan transversalidad de arriba a abajo para ser más conscientes de que las cosas suceden de abajo a arriba. Para nosotros, la transición no se produce del segundo al primer equipo. El segundo equipo es la reina de la casa, pero la transición se produce en cada paso. Si esperamos al segundo equipo para valorar la transición no hemos hecho un buen proceso de desarrollo. Es cuestión de estar cerca, gestionar personas y generar momentos de encuentro. La gente tiene que conocer la importancia de su participación, saber la trascendencia de lo que hace. Yo no he podido implementar todo lo que me habría gustado, he tenido que adaptarme para conseguir que esto fluya. Los procesos de cambio generan resistencias, negación, y tienes que razonar para que quienes estaban vean que los nuevos van a ayudar. En el fútbol tiendes demasiado a rodearte de gente de tu palo, nos cuesta cambiar. Es un deporte al que le cuesta evolucionar y al mismo tiempo le falta estabilidad. Los proyectos duran hasta el lunes, o hasta el domingo a las 7. Cuanta más gente buena tengas a tu alrededor, mejor será tu desarrollo; y en el fútbol hay que aprender a valorar que ese que está a tu alrededor te toque el hombro y te diga que estás equivocado. Si no, no evolucionas. En el fútbol he hecho amigos, pero no tengo muchos amigos del fútbol. Esta organización no tiene que estar relacionada con la amistad, sino con los conocimientos.

—El perfil del futbolista ha evolucionado, dando mayor importancia al terreno físico. ¿Cómo influye eso en su trabajo?

—Las capacidades condicionales son claves. Los millones de euros tienen mucho que ver con el pico de velocidad, nos guste más o menos. Evito las discusiones sobre qué es más importante, creo que lo importante está en la mezcla. Yo era un porterito de metro setenta y seis y tuve la suerte de encontrarme con Juanma Lillo y que me invitara a jugar quince metros más adelante. Por eso pude llegar a Primera División. El juego ha evolucionado y en una academia estamos obligados a estar a la altura de la demanda. Porque al final todo es desde dónde miras la élite, la demanda te la pone el adversario y la evolución del fútbol. Lo de que el portero está para parar, por ejemplo, no lo entiendo. Efectivamente, su última acción es la parada, pero está para más, para ser once y no uno más diez; dar respuestas a las responsabilidades que te exige el juego. La competición te pone en unos umbrales en los que ya no perdona.

—¿Y cuál ha sido el impacto de las nuevas técnicas de análisis de datos?

—En ese aspecto físico, es alto. Vemos que seleccionar velocidad es coger un atajo, porque el elegido va a poder solucionar cosas que no necesita dárselas el entrenador o su entendimiento del juego. Pero aquí no empleamos perfiles predeterminados, nuestro proceso de selección no es tan extenso como para permitirnos dejar fuera a elementos que en otro lugar quizá no encajarían. Le damos importancia a lo condicional porque lo demanda la élite, el oponente. Para nosotros, el dato es consciencia, nos dice qué hacemos, y lo empleamos de arriba a abajo. Nos ayuda a evaluar y a poner en marcha nuestro programa de mejora individual. No nos vamos a cargar a nadie si tiene 12 años y no corre a 33 por hora, pero sí queremos saber a qué edad empieza a correr a 33 por hora cada uno.

—El carácter escapa al dato. ¿Cómo se modela ese aspecto? ¿Cuánta atención le dedican?

—Lamento que no hayamos invertido demasiado en el desarrollo de liderazgos. Tenemos la fatal comodidad de que el entrenador de turno elige un capitán y ese es ya para siempre. No sé el motivo de elegirlo; aquí suele estar relacionado con el trabajo y la honestidad, por ejemplo. Hay que buscar liderazgos, una capitanía no tiene que ser para siempre. Hay que invertir más en generar liderazgo en los chicos, porque al final del trayecto se van a encontrar ante el precipicio, y ahí les vamos a pedir personalidad, temperamento, carácter, temple, decisión... Muchas cosas que les estamos escondiendo en el camino. Hay que saber qué hacer para que manifiesten esas características; si dejamos o no fluir a los gallos. Capitán solo va a haber uno, pero quiero que todos asuman responsabilidades.

—¿Cómo es su relación directa con los integrantes del equipo?

—Creo que lo que puede perturbar mi relación con los demás tiene más que ver con mi personalidad que con la del resto. No soy el tipo más sociable y de ahí parto. Pocas veces voy a comer o cenar por elección con gente relacionada con la profesión.

—¿Lo hace para evitar conflictos personales a la hora de tomar decisiones?

—Puede ser. Reconozco que me alejo con la intención de no condicionar que las cosas puedan fluir. Por si acaso. Me mantengo más al margen de lo que me gustaría.

—¿Se ve atado a la Real mientras le dejen?

—Siempre he defendido que, en la gestión, los períodos de más de tres años pueden hacerse demasiado largos. Estoy feliz como parte de algo que me motiva y en lo que creo. Algo que está teniendo cierto éxito. Y no me planteo más allá. He tenido algunas dudas, pero no respecto a otras posibilidades, sino en cuanto al impacto que mi trabajo pueda tener.

—Es además padre de futbolista. ¿Cómo percibe su carrera? ¿Qué opina de su contribución en el Deportivo?

—Con mi hijo mantengo una relación extraordinaria, pero no mezclamos demasiado las cosas. Tiene un alto compromiso con su profesión y en un momento de su carrera decidió que no iba a jugar en Primera en Europa ni esperar ofertas de Segunda en España, que se iba al Dépor. Ese es Róber, con su nivel de determinación. Y sobre su contribución... Me llama la atención que el análisis de un jugador no se haga desde el contexto, el dónde juega, para qué juega. El Deportivo está en una situación particular. Construir energía en base a lo que tenemos nosotros, ilusión y esperanza, es sencillo. Hacerlo en base a necesidad, es jodido, porque se asciende un día y es complicado pretender hacerlo cada día de cada temporada.