Hacer Producto

Hace algo más de 10 años dejé la consultora en la que trabajaba para lanzar mi propia startup. Quería «hacer producto» y me creía muy bueno, así que di el salto (spoiler: al llegar al fondo no había agua y la hostia fue épica).

Al menos tuve la suerte de contar como mentor con Didac Lee. Había una frase que Didac repetía asiduamente (quizás más en mi presencia): «El emprendedor es el único animal capaz de creerse sus propias mentiras».

Duro ¿eh?, pues ahora mismo, no solo lo comparto sino que creo que la figura de Product Manager u homo gestoris debe tener muchos genes en común con la de Emprendedor (empresaurius entusiastis) porque le ocurre exactamente lo mismo.

En ambas especies los patrones se repiten: cuando se les piden resultados, siembre hay un discurso armado, técnicas, herramientas, estudios, tendencias, pero… ¿y los resultados?

De la misma manera que el que arranca un negocio, los Product Manager estamos para generar «valor» que en última instancia se traduzca en pasta, panoja, cash, guita, parné. Period.

«¡Pues claro!», estarás pensando. Sin embargo, aunque he tenido la posibilidad de leer decenas de CVs de Product Managers en los últimos años, no he encontrado ni uno solo donde se mencione como hito profesional un % de crecimiento en la facturación o una reducción del churn de X. Parece que en la profesión creemos que es más importante destacar que trabajamos con mobile first, equipos ágiles, patrones de diseño, etc… el «cómo» antes que el «qué».

Cuando entrevisto a PMs y les pregunto sobre las palancas que hacían crecer el negocio de sus anteriores empresas y cómo las accionaba me encuentro discursos enlatados sobre procesos, metodologías y herramientas varias.

Cuando reviso el temario de cursos y bootcamps para iniciarse como Product Manager, son muy pocas las excepciones que incluyen alguna mención a cómo montar un caso de negocio y calcular el ROI de una iniciativa.

Research, Discovery, Agile, Roadmap, OKRs, Strategy... son «palabros» que nos dan superpoderes pero, como todo gran poder, conllevan una gran responsabilidad; como dijo Damocles —el primer Product Manager de la Historia— y después parafraseó Spiderman.

Tanta es la responsabilidad que se tiene como PM que, en muchos casos, gestionan más de la mitad del presupuesto de una startup. ¿Por qué? Porque la masa salarial de Diseño, Producto e Ingeniería suele superar con creces al coste del resto de departamentos juntos; y, salvo aquellas startups con gastos ingentes en marketing, es el apartado más grande del P&L.

No es raro que quien ejerza de Product Manager disponga de una persona de diseño y de 3 a 5 de ingeniería en su equipo… más de 20.000€ en nóminas por cada Sprint de dos semanas —que se dice pronto—, pero ¿cuál es el ROI de esos 20.000€?

Porque el objetivo del Product Management no es generar trabajo para los desarrolladores, sino valor. ¿Qué pasa si cuando termina el trimestre no has movido un ápice los OKRs? Ya te lo digo yo: has «quemado» más de 120.000€ ¿Escuece?

Y ahora es cuando pensáis: «Vale, listillo, ¿y tú como lo harías?». En realidad, no se trata de qué o cómo hacerlo, sino de lo que dejamos de hacer.

Siempre se parte de una hipótesis. Contamos con más o menos datos, certezas, conocimiento... pero no dejamos de elucubrar en gran parte. Por eso debemos ser realistas al documentar el caso de negocio (por qué hacemos lo que hacemos), validarlo con los stakeholders (otro de esos «palabros» que nos encantan, la gente que se verá afectada y/o beneficiada por el mismo) y desgranarlo lo máximo posible, para desarrollarlo en cachitos muy pequeños y así comprobar con la mínima inversión posible si nuestra hipótesis es válida.

Asegúrate de definir las métricas de éxito, sobre todo… para ayudarte a reconocer y aceptar el fracaso.

¿Quién no ha leído Lean Startup? Vamos por la vida midiendo, aprendiendo e iterando. Pero ¿cuándo paramos? Nunca. Nos mentimos a nosotros mismos: hemos suscitado interés, hemos aprendido X, hemos obtenido un feedback muy bueno, etc., pero ¿y qué hay de la pasta?, ¿realmente estás obteniendo un valor tangible?

«Es que es un MVP». Te mientes. «Si le añadimos X o Y, los usuarios lo adoptarán». Te mientes. «Es que los copys», «es que el precio», «es que el márketing», «es que yo hago una herramienta interna»… Te mi-en-tes.

Nunca debes tener miedo a decir «hasta aquí». Aprende a PARAR. Mantén la recámara bien cargada de iniciativas lo más trabajadas posibles y transmite al equipo la nueva oportunidad.

Con cada iteración que avanzas sin acercarte a tus métricas de éxito generas un «coste hundido». No son solo los 20.000 pavos tirados a la basura, sino además el coste de oportunidad. Mientras tienes al equipo insistiendo en «tu idea», no está trabajando en validar otras hipótesis que puede que sí funcionen. PARA, carallo.

Si las métricas no sostienen la hipótesis de negocio, nadie echará de menos esa funcionalidad y obtendrás el apoyo de esos stakeholders para apostar por otras propuestas. Todos esos recursos y tiempo que dejas de derrochar aumentan tus posibilidades de dar con la buena dirección.

«Shit happens» sí, pero si tienes la mala suerte de pisar una mierda, límpiate y aléjate de ella lo antes posible.

Este texto se publicó originalmente en la Bonilista, la lista de correo de noticias tecnológicas relevantes para personas importantes. Si desea suscribirse y leerlo antes que nadie, puede hacerlo aquí ¡es bastante gratis!

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