¿Cómo se paga a los comerciales de una empresa tecnológica?

Hace un par de meses hice una simple pregunta en Twitter: ¿Cuánto ganan los buenos comerciales de empresas tecnológicas? La respuesta no es tan sencilla.

Estudiar todas las teorías económicas y filosóficas sobre el salario y el trabajo —desde Adam Smith a Gary Becker, pasando por Marx o Keynes—trasciende, con mucho, el alcance de este texto, pero podríamos simplificar que, en un sistema capitalista, los salarios no se determinan según el valor generado sino en base a la oferta y demanda de trabajo.

Sin embargo, la compensación de los equipos comerciales suele desafiar este principio, puesto que una parte más o menos importante de su retribución suele estar directamente vinculada al valor que aportan, en forma de salario variable o incentivos ligados al volumen de sus ventas.

Por supuesto, se puede desafiar la estructura de incentivos. Algunas compañías no pagan ningún tipo de comisión de ventas, lo que en inglés se denomina non-commissioned sales. Puede tener sentido en empresas que reciben oportunidades de negocio en vez de tener que perseguirlas, y donde la labor del equipo de ventas es más consultiva que comercial. Un escenario relativamente habitual en el sector tecnológico.

Pero incluso las compañías que disfrutan de esas condiciones suelen acabar adoptando un sistema de incentivos para recompensar el «esfuerzo extra» que supone cerrar una venta o cualquier tarea que dependa de un tercero, no solo de nuestro propio desempeño.

Esta semana, ha tenido bastante difusión el tuit de Iván Landabaso sobre el Playbook de Hubspot para crecer de 0 a 100 millones de dólares de ventas anuales. Está basado en la experiencia de Mark Roberge, un ingeniero del MIT que fue contratado como cuarto empleado de la compañía con la misión de construir el equipo de ventas.

En su tuit, Iván desgrana la aproximación científica a las ventas de Mark y cómo los datos le llevan a la conclusión de que los comerciales más exitosos no son los que cumplen el cliché de «vendedor de coches usados» —verborrea, descaro, insistencia— sino los que son capaces de entender las necesidades del cliente, conocen lo que están vendiendo y —por tanto— son capaces de proporcionar consejo y valor.

Lo que no comenta es que, incluso en un contexto tan propicio para construir un equipo de ventas sin comisiones, estas han sido una constante, adaptándose en cada momento a las necesidades de la empresa, como detalla el propio Roberge en un artículo del Harvard Business Review.

Si finalmente se decide implantar un sistema de incentivos, hay que pensar muy cuidadosamente no solamente qué resultados se quieren conseguir, sino qué comportamientos y dinámicas se van a incentivar.

Sí, se quieren premiar las ventas, pero ¿los incentivos serán personales o de grupo? ¿Se prefiere premiar el rendimiento individual o la colaboración y el trabajo en equipo?

Sí, se quieren premiar las ventas, pero ¿la prioridad es incrementar los ingresos a corto plazo o la recurrencia de los mismos? ¿Se prefiere premiar la cantidad o la calidad de los nuevos clientes?

Las respuestas a mi tuit original, pueden ayudar a contestar esas preguntas, al recoger una serie «buenas prácticas» del sector tecnológico:

• Un buen profesional suele disfrutar de un salario fijo de alrededor del 60-80 % del que puede alcanzar el personal técnico con la misma experiencia. Sin embargo, los comerciales tienen un «techo de cristal» salarial más alto que el personal técnico.
• La retribución variable suele ser entre un 25 y un 50% del salario objetivo. Es decir, del que cobraría si alcanzara sus cuotas de venta.
• La comisión por venta viene determinada por el margen bruto del producto o servicio que se venda. No es lo mismo vender un SaaS con un margen del 90% que un servicio de consultoría que tenga un 35%.
• En el caso de que vendan software con margen alto, parece que hay consenso en que su coste empresa total no debe superar el 20-25% de sus ventas anuales, incluyendo salario fijo, variable, dietas, impuestos y seguros sociales.
• En el caso de que vendan servicios con márgenes más bajos, su coste total —u OTE en inglés— no debe superar el 5-10 % de sus ventas anuales. Es decir, si venden 600.000€ deberían cobrar entre 30.000 y 60.000€, incentivos incluidos.
• En el caso de que vendan software como servicio, la comisión suele ser un múltiplo del ingreso mensual recurrente —entre 1 y 4 veces— aunque hay casos en los que se paga hasta 12x o, lo que es lo mismo, el ingreso anual recurrente.
• Las comisiones basadas en ingresos recurrentes suelen llevar aparejadas un tiempo mínimo de permanencia o clawbacks. Si ese tiempo mínimo no se cumple, se debe devolver parte o la totalidad de la comisión.
• Algunas empresas ofrecen comisiones por anticipado o draws, sobre todo para los primeros meses, hasta que los comerciales empiezan a cerrar las primeras ventas.
• Algunas empresas —casi todas las Big Tech— limitan la comisión máxima hasta un múltiplo determinado del salario fijo. Esto puede desincentivar la venta… o provocar dinámicas perversas, como postergarlas. De nuevo, ¿qué comportamientos queremos incentivar?

Trata a tus comerciales como tratarías a tus mejores clientes, porque lo son.

— Colleen Stanley

Con esa pequeña lista es fácil llegar a la conclusión de que no hay una «bala de plata» para crear la compensación de un equipo comercial, sino que todo depende del modelo de negocio y —sobre todo— el proceso de venta del mismo. Pero eso no quiere decir que se deba postergar su diseño, sino todo lo contrario.

Si algo he aprendido tras más de 20 años emprendiendo en esta industria es que, si tu producto o servicio no genera el suficiente margen como para pagar comisiones que compensen el esfuerzo de venderlo, lo más probable es que no tenga sentido construirlo u ofrecerlo. Una manera sencilla de comprobarlo es intentar contratar a un buen comercial. Si no lo consigues, pregúntate por qué.

Parece obvio, pero para la mayoría de los técnicos no lo es. Solemos centrarnos en el valor que aporta lo que construimos, pero eso solo es una X de la ecuación del éxito. Es extremadamente improbable que —ni aun aposta— alguien sea capaz de desarrollar un software que no aporte valor alguno. Lo verdaderamente importante es saber si lo que el mercado está dispuesto a pagar por ese valor es suficiente para contratar a alguien que lo venda. ¿Trabajarías tú como comercial en tu propia empresa?

Este texto se publicó originalmente en la Bonilista, la lista de correo de noticias tecnológicas relevantes para personas importantes. Si desea suscribirse y leerlo antes que nadie, puede hacerlo aquí ¡es bastante gratis!

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