David Candal: «Un producto a la altura de los ojos se vende un 60 % más que a la de los pies»

Vino al mundo una hora después de las campanadas que dieron paso a 1983. Fue el segundo en nacer en el Hospital Materno Infantil de A Coruña. David Candal de la Cruz es director general de Servicios Reunidos, marca bajo la que operan dos empresas: Servicios de Márketing, de Promociones y Merchandising Reunidos (nació en 1994 y fue fundada por sus padres) y Servicios Reunidos Externalización (constituida en el 2012). Se definen como una empresa que trabaja para fabricantes que venden sus productos de gran consumo en canales organizados: supermercados, hipermercados, farmacias, gasolineras, clínicas veterinarias, tiendas de mascotas y tiendas de electrónica especializadas. Su objetivo es gestionar la calidad de esos puntos de venta e incrementar el negocio de sus clientes.

—Cuénteme secretos. ¿Cuando una persona va a un supermercado se la «manipula»?

—Bueno, no hablaría de manipulación. Ocurre que cuando como consumidores entramos en una tienda con nuestra lista de la compra no cogemos los productos anotados, los metemos en la cesta y se acabó. No es así. Detrás de las decisiones hay mucho más. Un fabricante para conseguir que esos productos estén en la tienda tiene que negociar y en la mayoría de los casos pagar para introducirlos en esa superficie y tenerlos expuestos. También se paga por el posicionamiento y también afronta las promociones y descuentos que se hacen de sus productos. A veces se retribuye por estar en cabecera. En este contexto puede ocurrir que la tienda no se ajuste a los pactos, y ahí aparecemos nosotros: nos encargamos de que las marcas de nuestros clientes estén situadas de acuerdo a lo negociado. E incluso mejor. Intentamos que se cumplan los pactos, recordamos al establecimiento que pida suficiente producto para cubrir las cabeceras y evitar la rotura de stock. Es una labor preventiva. Nosotros tenemos herramientas propias para monitorizar todo lo que ocurre en el punto de venta (precios, cómo está colocado el producto...).

—¿Cómo hay que colocar el producto para que se venda más?

—A la altura de las manos o los ojos. Se vende incluso un 60 % más que cuando está a la altura de los pies. Estas técnicas influyen de manera diferente si el consumidor es hombre o mujer. Vosotras os fijáis más; nosotros, lo de abajo no lo cogemos nunca. Ya ni miramos.

—Ustedes protegen a la marca para la que trabajan. ¿Ven a las cadenas de distribución como las malas del sector?

—No, no, ni mucho menos. Nosotros también les ayudamos a hacer una mejor esa gestión evitando, por ejemplo, una rotura de stock. Así no dejarán de vender un producto no sustitutivo. Por ejemplo, si vas a por una marca de sal y no la hay, eliges otra, Pero si el cliente no tiene Coca-Cola, quizá se vaya a otro establecimiento.

—Tienen una plataforma que estudia la productividad de la actividad.

—Se llama Pleis. Hace año y medio el Ministerio de Ciencia nos galardonó con el sello de pyme innovadora, que solo lo tienen 0,7 de cada mil pymes en España. Es una herramienta que elimina el papel, y de manera digital ofrece al comercial todos los datos de la tienda a la que acude (recoge precios, los compara, audita la situación del establecimiento, compara el artículo de nuestros clientes con su competencia, incluye datos de posicionamiento e intentamos mejorar ese posicionamiento, también hacemos negociaciones locales...) Los consumidores tenemos esa parte compulsiva o de compra recordada, y si conseguimos poner un refresco determinado en un expositor donde está el hielo o las patatas fritas, alguien puede adquirirlo. Lo negociamos centro a centro para que rote más la venta.

—¿Les dejan hacer ese tipo de negociación?

—Alguna cadena no, pero en otras sí. Depende de la categoría del producto. Por ejemplo, en un híper, tu ves que Signal o Colgate tienen sus dentífricos colocados perfectamente (a la altura de los ojos y logrando que su nombre esté visible). Esto ocurre porque estas marcas le han pagado al hipermercado por gestionar ellas mismos lo que denominamos «categoría». En ese caso, nosotros no tenemos margen de negociación.

—Otro ejemplo.

—Podemos ver que Coca-Cola pone sus propios muebles para que su producto esté agrupado. Vemos que Pepsi (gran competidor) está aparte. El consumidor no comparará fácilmente las dos bebidas.

—Los fabricantes pagan por...

—Por estar en un puesto de ojos-manos, gestionar la categoría... Cuando nuestros comerciales posicionan mejor el producto, lo hacen sin pagar. [...] Otras empresas pueden negociar económicamente por estar en cabecera. Cuando una publicidad en medios de comunicación cala, ocurre que si el consumidor va a la tienda y ve el producto, es fácil que lo compre. Pero lo tiene que ver. Nosotros intentamos que le compren a nuestros clientes.

—Son las luchas invisibles que hay dentro de los súper.

—Efectivamente.

—¿Qué productos se venden más los que están cerca de la puerta del súper o los más alejados?

—Los de más rotación suelen estar colocados al fondo de la tienda para obligar a que hagas todo el recorrido. La leche suele estar hacia el fondo, por ejemplo. Quieren que pasees por si hay algo que no planificaste en tu lista de la compra y al verlo, lo recuerdes y lo adquieras.

—Ahora estamos acostumbrados a que las cajeras tengan bombones...

—Son productos de impulso. Suelen ser chocolatinas y chicles. Las grandes marcas se pelean y pagan por estar en las cajas. Son cosas que no planificamos en la lista de la compra. También los tenemos en las cajas de las gasolineras.

—Hay sectores como el farmacéutico con una transformación total.

—Así es. Las farmacias dependían de productos de receta. Pero siempre tuvieron mucho más: champús, higiene femenina, pañales, colonias... Ellas se dieron cuenta de esa oportunidad: se ha demostrado que a la gente le gusta ver y comprar cosas que no tenía planificadas. Se han transformado, y se han convertido en un establecimiento que desde la puerta de entrada muestra todos sus productos, y al final de la tienda está el mostrador, en donde se despachan los medicamentos. La transformación también ha llegado a las gasolineras (muy enfocadas a la compra por impulso), a las tiendas de ropa...

—Gusto, olfato, oído, vista o tacto. ¿Cuál de los cinco sentidos es más importante para usted?

—Todos son fundamentales. Pero si tuviese que elegir, diría la vista. Ahora mismo no sabría hacer las cosas sin ver. Por ejemplo, comer.

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