Los planes de choque suelen ser un parche para paliar un problema, raramente lo resuelven y en ocasiones lo empeoran a medio plazo. La concepción de la sanidad como un arma política conduce al anuncio de este tipo de planes a quien gobierna o a exigirlos a la oposición. Para su puesta en marcha no precisan analizar las causas que determinan las demoras existentes, ignorando así la raíz del problema.
Una primera categoría es la espera para ser atendido por el médico de familia. Debería tender a 0, aunque 2 o 3 días pueden ser aceptables, siempre que exista flexibilidad. Como los pacientes acuden por propia iniciativa, plazos mas largos denotan carencia de profesionales.
La atención primaria tan solo representa el 14 % del presupuesto sanitario, por lo que un aumento significativo de los profesionales (20-30 %) tendría un impacto presupuestario modesto. Cosa diferente es poder cubrir esas plazas en un contexto de escasez de médicos de familia. La actual división entre centros de salud y PAC dispersa recursos. Tampoco ayudan, ni la precariedad laboral, ni que la urgencia hospitalaria sea la opción preferida para muchos profesionales, cuestiones imputables a errores estratégicos en la política de recursos humanos.
En atención especializada, la génesis de listas de espera es mas compleja. Aunque el paciente demande tal o cual prueba o consulta, la decisión final corresponde al profesional, actuando como agente del paciente. Medicina defensiva, consultas demasiado breves y relación médico-paciente carente de confianza, son algunas de las circunstancias que concurren en alimentar una elevada demanda. Cada solicitud no estrictamente necesaria añade un granito de arena al problema.
Con respecto a la oferta, son decisivos los gestores sanitarios y la Administración. Diferencias no bien explicadas en los ratios de especialistas entre distintos hospitales, medición sesgada de demoras (solo primeras consultas), cuellos de botella en pruebas de imagen o ausencia de discriminación entre necesidad e ineficiencia, deben imputarse en el debe de la Administración. Los gestores conocen bien la realidad de su centro, pero suelen optar por la apariencia y las versiones edulcoradas. Priman las actitudes reactivas y se ningunea el impacto de los avances del conocimiento en las evolución de las demoras.
Cualquiera conoce el caso de un familiar o vecino que, «solo» esperó 7 semanas para una primera consulta, pero las pruebas solicitadas tardaron 3 o 4 meses y la consulta de revisión otros tantos. El efecto neto fue que se tardó 10 meses en resolver la consulta inicial. Si entonces se indicó cirugía hay que añadir un tiempo variable, semanas o meses, hasta la intervención. En términos de espera, la falta de gestión del caso como un proceso unitario supone un efecto demoledor, que habrá sido ignorado.
La elaboración de estrategias a medio plazo basadas en un análisis riguroso de las causas, en mecanismos de competencia entre centros y en medición crítica de resultados deberían ser el camino.