Si quieres cuidar a tu equipo técnico, no les pongas un futbolín. Asegúrate antes de que su experiencia de trabajo sea lo más agradable posible
22 feb 2023 . Actualizado a las 18:43 h.4.600 jeroclos. Pocas veces podemos calcular la inversión necesaria para celebrar una reunión, pero ese es el coste salarial diario de la totalidad del equipo de Producto e Ingeniería de Manfred, 4.600 euros, alrededor de 100.000 € al mes. A eso tendríamos que sumar el tiempo empleado en prepararla y los vuelos y hoteles necesarios para que todos pudiéramos asistir presencialmente, aunque viviéramos en sitios tan exóticos como Sevilla o Coruña.
Y, sin embargo, probablemente sea una de las mejores inversiones que jamás hayamos hecho. Encerrarnos en una sala durante un día —con el máximo ancho de banda posible, cara a cara— e intentar contestar una simple pregunta: ¿qué tendríamos que cambiar para que —sin dudas— recomendáramos a un amigo trabajar aquí?
La pregunta no era ningún brindis al Sol porque, cuando me di cuenta de cómo transcurría el día a día del equipo de desarrollo lo primero que me pregunté era cómo carallo habíamos logrado que siguieran trabajando en la empresa. Yo me hubiera marchado.
La deuda técnica, generada por la presión que nos habíamos impuesto por sacar el máximo de cosas lo antes posible, había lastrado hasta tal punto la experiencia de desarrollo que —desde mi punto de vista— la hacía insufrible.
Construir el front en local era una tarea titánica, así que, en muchas ocasiones no se hacía. Eso provocaba que la lógica de negocio en el back solo se probara a golpe de llamadas a la API sin hacer pruebas end to end y la aparición de bugs inesperados en producción.
El pipeline de CI/CD podía llegar a tardar 30 minutos, lo que empujaba a los desarrolladores a hacer enormes pull requests para poder probar todo de golpe en vez de ver su flujo de trabajo interrumpido por esa media hora cada dos por tres.
Tardábamos mucho tiempo en desplegar una nueva versión de nuestra aplicación —y, por lo tanto también en subir un parche de un bug— lo que generaba una sensación de inseguridad en los desarrolladores, que preferían usar entornos intermedios en vez de desplegar directamente en producción.
Por si fuera poco, una mala configuración del ORM provocaba fallos inesperados y difíciles de depurar, lo que aún generaba más inseguridad.
Pero el uso de entornos intermedios no sale gratis. El código ya no tardaba 30 minutos en llegar al usuario final sino 30 minutos por entorno, lo que hacía aún más pesado llevar un código a producción. Una horrible experiencia de trabajo que frustraba a todos los que estábamos involucrados en la misma.
Cuando un programador júnior lee algunas de estas «historias de terror» técnicas suele minusvalorar el nivel de los equipos que lo protagonizan. Los séniors que ya han vivido mil batallas, sin embargo, no suelen permitirse hacer ningún juicio hasta que conocen el contexto en el que se tomaron las decisiones. Tan cierto es que todo el mundo cree que «a mí no me hubiera pasado» como que todos intentamos hacer lo más adecuado con las circunstancias profesionales que nos toca vivir.
También en este caso. Yo fui el responsable de pedirle al equipo un esfuerzo extra —justo después de sacar la primera versión de nuestra plataforma— para intentar llegar a tiempo de resolver el stackoverflowgeddon. Yo fui el responsable de exigir el lanzamiento de una funcionalidad tras de otra, para intentar conseguir una métrica de stick de hockey que empujara un proceso de spin-off que finalmente no se produjo. Pero si yo era el principal responsable de habernos llevado a esta situación, también debía ser el responsable de corregirla.
En 2023 no habría Plan B, teníamos que ejecutar sí o sí nuestro roadmap para intentar cumplir nuestros objetivos de negocio o no podríamos contar con que SNGULAR —el grupo al que pertenecemos— siguiera financiando nuestro proyecto en vez de otras posibles inversiones. Y a pesar de esa premura, planteé al equipo técnico que paráramos todo. Que dedicáramos el tiempo que hiciera falta a dotarnos del entorno que necesitábamos para desarrollar de forma más eficiente.
Para tener una mínima posibilidad de éxito teníamos que conseguir una alta productividad. Y para eso no necesitábamos transformarnos en genios de la programación de la noche a la mañana, sino asegurarnos que no generábamos «desperdicio» al trabajar. Que no dedicábamos ni un minuto a procesos y tareas que no produjeran valor.
Entonces convocamos nuestra reunión, para consensuar entre todos cómo íbamos a intentar conseguirlo. Porque cuando lo que quieres no es que se ejecute una tarea sino un verdadero cambio de cultura, no es el momento de ordenar sino de involucrar. De exigir compromiso, no resultados.
Y fue el propio equipo el que decidió cómo lo haría. Hicieron una lista de los principales problemas que sufrían —desde problemas peregrinos, como que un incorrecto cierre de la aplicación en un entorno como Kubernetes podría dejarnos fácilmente sin conexiones a la base de datos, hasta patrones de diseño mal aplicados en el backend— y crearon una Matriz Eisenhower para balancear —y, una vez más, consensuar— la inversión de tiempo entre la resolución de los mismos y el desarrollo de nuevas funcionalidades.
Pero el equipo técnico no podía ni debía trabajar en una torre de marfil, aislado de cualquier interferencia externa. Por eso, también redefinimos todo el flujo de toma decisiones —desde la creación de objetivos estratégicos hasta las iniciativas para intentar conseguirlos, pasando por la documentación de historias de usuario y minimum marketable features— que generarían las tareas en las que trabajarían. Finalmente, consensuamos cómo el equipo reportaría el progreso de las mismas. Más allá de las simples operaciones, su experiencia completa de trabajo.
¿Mereció la pena invertir 4.600 euros en generar ese consenso? Espero que sí porque da igual el salario y los beneficios corporativos que pongas. Por muy grande que sea la zanahoria con la que intentes motivar a tu equipo, si tiene que avanzar arrastrando una bola de 200 kilos, a lo mejor te sorprendes un día descubriendo que —a pesar del futbolín y el pase de gimnasio— se han marchado todos.
Como responsables de una empresa tecnológica, si de verdad queremos cuidar a nuestro equipo técnico y ayudarle a ser más productivo, a lo mejor tendríamos que preocuparnos menos de que tengan tres monitores y más por asegurarnos de que tienen una experiencia de desarrollo que les permita disfrutar de su trabajo. A lo mejor deberíamos leer menos libros de liderazgo y asegurarnos de entender e interiorizar el «Accelerate» de Forsgren, Humble y Kim. A lo mejor deberíamos invertir menos tiempo estudiando nuestros OKRs y más nuestras métricas D.O.R.A.
Cuando montas un negocio hay cosas que no puedes controlar del todo —como, por ejemplo, conseguir clientes suficientes para que sea sostenible—, pero hay otros que definitivamente sí. Después de todo esto, no sé si en 2023 conseguiremos nuestros objetivos de negocio, pero espero que en diciembre —cuando nos volvamos a hacer la pregunta de si recomendaríamos a un amigo venir a trabajar con nosotros— todos respondamos sin la más mínima duda que sí.
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